经济日报记者　张　玫

当前，众多企业在国际金融危机中遭遇寒流的时候，温州哈杉鞋业有限公司却急速扩张，到2008年12月底，产值达到8000万美元，销售量比2007年翻一番。温州哈杉鞋业有限公司董事长王建平说，因为始终坚持跨国经营、全球配置资源的战略目标，才使其“转危为机”。

  王建平1987年开办鞋厂。从为他人做“嫁衣”，到国外摆地摊，再到创立自主品牌，艰苦奋斗了十几年。他深切感受到如果不改变策略，中国鞋类产品在国际市场上将没有竞争力，目前所拥有的市场份额也难以保持。为此，王建平做了三件事：一是收购。他认为，在国际市场上树立一个新品牌不如买一个老品牌，买了一个好品牌就等于买了一个市场。2004年，当王建平获知意大利威尔逊制鞋公司创办人威尔逊正在全球寻找合作者的消息时，他当即前往，收购了对方90％的股份。这一步，让哈杉顺利进入欧盟以及美国市场。

  二是整合。收购威尔逊公司后，哈杉投入100万美元与意大利合作建立了哈杉·威尔逊鞋类研发中心，将国外名企的信息、研发、品牌、工艺等优势资源与国内企业进行整合，不断进行技术革新，在8个月里开发出500多个新产品，从而使哈杉的整体竞争力稳步提升。

  三是办厂。2004年，哈杉开始在尼日利亚建厂，将国内的半成品运去组装。2007年，哈杉在尼日利亚累计投资达到1300多万美元，成为拥有4万平方米厂房，年产皮鞋600万双的非洲最大制鞋企业。同时，哈杉还在阿联酋投资建立进出口贸易公司、哈杉（美国）股份有限公司和哈杉（巴拿马）贸易公司。如今，哈杉已在全球设有8个子公司、3个制鞋厂，拥有10条生产流水线，日产皮鞋1.5万双，实现了原产地多元化、采购全球化、营销国际化，初步具备全球资源配置和跨国经营组织能力。

  哈杉的盈利模式主要有两方面：自主品牌和贴牌生产。按王建平的思路，哈杉今后就是要有一个主品牌带多个子品牌，其主品牌就是“哈杉”，而子品牌在不同国家有所不同。王建平的理由很简单：从原材料采购到半成品，需要在中国做半个月到一个月，然后通过海运到达尼日利亚需要两个月，再清点、进仓需两个月，半成品组装需半个月到一个月，再销售，直到资金回笼，至少要180天至240天，资金周转率很低；但是做贴牌生产，别人先交定金30％，交货期一般20天至30天，再付70％余款，不仅资金回笼迅速，还保证有合理利润可赚。哈杉在温州的工厂原来自主品牌和贴牌生产的产量为1:1,然而随着经济形势的变化，贴牌生产订单直线下降，他们及时调整了生产计划，减少20％的贴牌生产任务，使自主品牌产量成倍上涨。

  王建平高兴地告诉记者，因为提前布局，哈杉2008年到处“拾遗”。例如，2007年，在意大利米兰百货公司的专柜，哈杉趁一位日本客商退出之机迅速进入，日夜加班推出新产品，这些新品比上年同季增加4倍。2008年7月，意大利中部一家大鞋厂倒闭后，哈杉又便宜地“捡”到了高级的设计师、工艺师，还有一批代理商。王建平说，威尔逊公司80多年在欧洲开出500家店，但是哈杉2008年一星期内就开店500家，比以前翻了一番，销售量递增100％。

  王建平说，企业要在危机中寻求突破，第一要正确把握企业的发展方向；第二要加快技术创新和产业升级；第三要练好“内功”，从而提升企业的整体竞争力。

  温州哈杉鞋业有限公司生产车间一片繁忙景象。

企业家感言

扬长避短　乘“机”而上

目前，哈杉公司与其他外向型企业一样受到国际金融危机的冲击。所不同的是，在危机之前与危机之中，我们始终坚持一个发展战略：跨国“本土经营”和全球资源配置。也正是这种坚持，使哈杉能在应对危机中淡定从容。我认为，应对危机企业的经营决策与投资决策至关重要，尤其是企业的决策者更要有敏锐的眼光和前瞻的预判力。

  在9年前，低端产品同质化之风盛行时期，我就意识到企业如果不求新求变，就体现不出核心竞争优势。我国加入世贸组织后，大量外资企业蜂拥而入，我就产生了跨国投资，在全球实现生产要素配置的构想。希望通过“走出去”，实现品牌技术和品牌价值的提升，走出一条差异化的发展新路。

  现在，中意联合的哈杉·威尔逊研发中心，不仅具备了世界顶尖一流的研发能力，旗下还拥有一批国际一流的自主品牌，这些“本土”生产的产品在欧美高端市场备受青睐。更重要的是，正是这次成功的转型，为哈杉今天能有效抵御国际金融危机打下了基础，这样的结果印证了我们的战略决策和哈杉的发展路线是正确的。

  从未来经济的发展趋势来看，国际金融危机对企业的影响还会加深，但对有准备的企业而言，这场危机也是一次很好的开拓与发展良机。我相信，政府的有力支持与企业自身的勇敢应对，就是企业冲破危机的动力所在。只要我们坚定信心，扬长避短，不断加快技术升级、转变发展方式，扎实苦练“内功”，就会增强企业的整体竞争力。