著名经济学家张维迎曾指出，一家企业如果一直靠“挖”人才生存，那它随时会面临倒闭的危险。他认为，很多企业倒闭是因为企业人才的供给速度跟不上企业发展的速度，而国外很多优秀企业则是依据人才供给速度来确定企业发展速度的。

　　如今，很多企业已经越来越重视内部的人才培养。5月15日至21日，“2009全国私营企业招聘周”活动在全国31个省、自治区、直辖市的100多个大中城市同步启动。

　　“企业发展到一定阶段，原有的人才梯队往往不能满足企业发展的需要。比如，2007年我们在上海成立了投资公司，还在江苏、四川两省建立了物流基地，新的部门需要大量管理人才。”传化集团副总裁陈捷说。新光集团也有同感，该集团人力资源部负责人表示：“近几年公司高速发展，需要引进人才，更需要培养人才。”新光集团在企业内部开办了EMBA（高层管理人员工商管理硕士）核心课程研修班，公司为每名学员支付3万多元的学费。目前，首批52名学员已毕业。

　　培养一个管理者，企业需要花费多年时间。传化集团和新光集团的做法反映了目前许多大型私营企业的人才战略：公司迅速扩张，急需大量人才，大胆起用新人；同时，企业开始有计划地培养新生力量。

　　从上述企业的做法中可以看出，培养人才，企业有如下几个“法宝”。

　　一是人带人。

　　在传化集团，有一个“主管指导计划”。主管花费大量时间与新员工沟通，帮助他们解决困惑。员工还可以直接通过企业内部电子信箱跟主管联系。

　　陈捷说，近年来，他一直与集团的一名员工保持电子邮件联系。“有一次干部竞岗，我发现他有个性、有能力，但是缺乏亲和力。后来他落选了，与我发电子邮件交流。我告诉他应该在哪些方面提高自己。”他说。这样的交流沟通持续了一段时间。“他后来加入了传化集团的骨干培训班，我们为他作了工作调整，让他负责带一个团队。现在他表现很好。”陈捷说。

　　“接班人计划”是IBM公司完善的员工培训体系中的一部分，它还有一个更形象的名字：“Bench(长板凳)计划”。这个词源于美国：在棒球比赛时，场边往往放着一条长板凳，上面坐着很多替补球员。每当换人时，长板凳上的第一个人就上场，而长板凳上原来的第二个人则坐到第一个人的位置上去。IBM公司要求主管人员将培养手下员工作为自己业绩的一部分。每个主管人员上任伊始，都有一项任务：确定自己的位置在一两年内由谁接任，三四年内由谁接任，以此发掘有才能的人。

　　二是进行轮岗。

　　大公司坚信，要培养经验丰富的人才，就应该让他们在不同的岗位上轮换，给他们充分的锻炼机会。比如，参与实施了宝洁大中华区总监、副总监培养学院项目的宝洁公司大中华区人力资源总监李育芸，就是一个职业生涯充满国际化色彩的人。她先后被派到新加坡和菲律宾工作了5年。宝洁公司在全球半数以上地区的总裁来自美国以外的11个国家，他们所有的人在包括发展中国家和发达国家在内的至少两个地区工作过。

　　除了空间上的转换，很多公司认为内部岗位的轮换也能够让青年员工学会用多元化方式思考全局问题。

　　轮岗制度不仅让员工在不同岗位学到了许多东西，学会换位思考，还让他们有更多机会规划自己的职业生涯。

　　三是借助外来智慧。

　　为了让优秀员工得到系统、有针对性的培训，新光集团从2004年起跟台湾健峰学院合作。

　　“公司和院方经过多次沟通，最后确定了有针对性的课程。除了管理学方面的课程外，学院还根据公司情况，增加了生产管理、产品营销方面的内容。”新光集团人力资源部一位高级管理人员说。借助外来智慧，新光集团把管理知识和自己的企业文化结合起来，取得了明显效果。